［枣阳文史］记枣阳市汽车运输公司

　　枣阳市汽车运输公司是从事公路客、货运输兼营汽车修理的国营中型企业，是自主经营、自负盈亏、独立核算的经济实体。

　　公司成立于1984年7月31日，它的前身是襄阳地区汽车运输公司第二车队和枣阳汽车站两个机构。为了适应城市经济-体制改革的需要，经襄樊市委、市政府决定，原二队从1984年7月1日起，所有人员和资产下放给枣阳县交通局直接管理。枣阳县交通局成立了合并领导小组，于85年3月完成了与汽车站合并任务，宣布枣阳县汽车运输公司机构成立·张道生任书记、夏开明任公司经理，魏长林任副书记·周文秀、侯绍曾任副经理。吕世耿任工会主席，下设客运站、货运站、机料科、计财科、行管科、安全保卫科、技教科、经理办公室等八个站、科室。当时企业具有固定资产原值224.1万元，有大型客车32辆,货车28辆，在岗职工305人。从84年7月下放到站企分家最近一段时间，张道生、夏开明主持汽车运输公司工作，企业正经历转轨变型阶段。原来的襄阳地区汽车二队属单一的生产型单位，实行统一运输、统一组货，由地区公司统一负责油材料供应·收入、支出统一报帐。下放后，原来单纯的生产型单位变为生产经营型企业，由单一的生产管理变为生产经营管理型企业。从油材料采购、供应、车辆保修到组织货源、车辆调度、安全运输、资金结算;从财务核算、企业经营成果到与社会同行的竞争都得由自己操心解决，而对这些复杂的生产经营管理全过程又都得从头学起。面对这样的一种情况，公司领导班子带领全公司干部职员，脚踏实地，边干边学。从当时的社会环境和运输行情来看，改革开放促进了经济活动的蓬勃发展，做生意的，特别是做个体生意的人员剧增，发展客货运输比较有利。但当时还有一个主要的因素制约了公司运输车辆的发展，就是原汽车站调度室被定为危房，不准在此售票候车。根据当时这样的一种情况，公司为了求生存，求发展，大胆地制定了两步走的设感。第一步是先集中财力、物力将旧候车室拆除，再新建规模更大、五十年不落后的新车站;(此项在87年7月站企分家时基本完成了车站主体工程建设);第二步是更新、新增客货车辆，到站企分家时已更新客货车辆68辆。但此阶段货运业务出现了新情况:一是当时的集体和个体货运发展较快，而且运价灵活，运输市场出现了竞争形势;二是非专业运输企业也发展了自己的货物运输车辆，货源不外流;三是运费结算不及时,企业流动受阻。针对以上新情况，公司采取一方面抓安全运输质量和保修质量的管理，教育职工要以质量求生存，以信誉求发展，增强经济意识和竞争观念;另一方面抓横向经济联系，组织货物运输管理人员走出去，请进来，扩充货源，开辟货源基地。同时组织专门收款班子，及时回收运费，为企业的发展增添后劲。87年7月1日，根据上级深化交通改革精神，保证客运市场的发展适应社会持续健康发展的客观需要，更好地搞好客运管理工作，实行站企分离，部分客运管理人员、站务人员及票证人员分到汽车站，成立枣阳县汽车站，原来的枣阳县汽车运输公司一家变成两家。人员变动后,公司领导班子也作了调整。吕世耿任公司党总支副书记，侯绍曾、许载清、王军昌任副经理，周文秀任工会主席，侯绍曾主持行政工作，张道生、夏开明、魏长林分到汽车站任职。分家后，企业具有固定资产原值279.4万元，有大型客车43辆，大型货车27辆，在岗职工256人。站企分家后，由于分家时的一些原因，给公司上下造成了特别大的影响，主要体现在:1、公司经营无场地，当时仅有的停车场以及待征地全部划归车站所有，公司没有产权;2、公司职工无住房，按当时人均住房面积不到10平方米，大部分职工租住汽车站旅社、新雅旅社及西园部分居民私房，月支出租房费两千余元，给企业增加了负担;3、车辆老化、车况差。由于新建汽车站时，公司用于车辆更新、大修的资金纷纷投入建站使用，致使车辆更新缓慢·该修的没修，该换的没换;4、企业负担债务多，经济效益低，公司面临倒闭的威胁。由于以上原因的存在，使企业职工感到企业未来的发展没有希望·个人利益没有保障,一些有门路的职工纷纷提出申调报告，要求调离这个单位，有些职工干脆混日子，上班无心思，工作无劲头，使公司工作受到损失。当时，全国上下正在大力宣传深化企业改革、实行经理责任制，在一些企业已率先实行了试点。公司广大干部职员从这里看到了企业只有改革才有希望，都盼望着企业早点改革，早点实行经理责任制。直到1988年改革春风吹遍了全国，同年4月·公司招标真正开始。以交通局等单位组成的招标工作领导小组，根据中央深化企业改革精神。通过公开、平等、竞争的渠道招聘公司经理。这在当时是一项大改革，一改过去企业领导干部由主管部门任命而由企业职工自己选举产生。招标领导小组公布了招标公告以后·公司副经理许载清和保养场职工李三云两位，为了企业的前途和发展，积极勇跃地站出来投标竞争。最后通过评分、民意测验，在平等竞争的条件下，原公司副经理许载清中标，被聘为汽车运输公司经理。任期从1988年1月1日至90年12月31日，并经市财政、工商、税务、银行、审计、公证等部门公证审定认可。同时公司领导班子由中标经理提名、上级批准作了调整。许载清任经理，王军昌、王金泽、邓永连任副经理，吕世耿任总支副书记，周文秀任工会主席，下设经理办公室、财务科、经营科、安稽科、机务科、人秘科、客车队，货车队、保养场等9队、场、科室。1990年12月，许载清任公司党总支书记，免去王金泽副经理职务，其它人员没变动。公司一轮承包期间，枣阳市的交通运输车辆得到更快发展，社会上集体，个体车辆一齐上，争先恐后从事客货运输，这在当时的确是促进了交通运输的发展，起到了积极的推动作用。但对国营运输企业来说，无疑是一场严峻的挑战，程度不同地造成了客货运输市场的混乱和紧张，再加上站企分家后给公司留下的困难和许多复杂问题，为了在激烈的竞争形势下立于不败之地，公司采取了“客运为主、货运为辅、强制保修、发展第三产业”的措施，并根据深化企业改革的要求，大胆地对劳动制度和分配制度进行了改进。在劳动制度改革中，采取了以下措施:1、实行全员风险抵押承包.公司全体干部职员都必须交纳一定的风险金,具体标准是:公司正职1000元，公司副职及工会主席、调研员、各队队长800元，中层正职600元，副职500元，职工300元，实行风险共担，使大家都感到肩上有压力。2、优化劳动组合，精减机关后勤人员。先后有4名职工被优化组合掉，后经培训又上岗。在对分配制度改革上，主要采取了以下指施:1、破除铁工资，实行百元产值工资含量包干。客车队按该队产值8.8%提取全部工资及差费·然后再分配;机关人员按全公司产值的2.2%提取工资;货车队按该队产值的6%提取工资及差费然后再分配;保养场按四项指标考核情况，按客货车队提保修费用额核算，计提工资及夜班费。这样一来在很大程度上打破了过去那种“干好干坏一样”，“多干少干一样”的不合理分配制度，治了懒汉，治了滑头，调动了干部职员的积极性，解决了职工个人工资收入同企业经济效益紧密挂钩的问题。在制定企业内部经济责任制和生产经营计划时，严格二级核算，严格责、权、利的兑现。认真执行经理负责制和职工代表大会审议制。凡有重大经济责任制和重要规章制度的出台，都召开职代会审议通过。仅一轮承包三年期间，就召开了两届职工代表大会·充分显示了企业主人翁的地位及作用,同时，对企业的生产经营、集资建房、医药费管理以及财务管理、安全管理、机务管理、劳动管理等方面提出了合理的建议和意见,大家出主意、想办法、齐心协力为企业，把领导的意志变为群众的力量。公司依据运输市场的预测，大胆地在客运上下功夫:一是适时增加运力，更新破旧的解放车，以减少相关成本，提高效益;二是全力开辟客运线路，增加客运班次。在一轮承包期间.公司先后开通跨省、市、县客运线条，同时，又增加了旅客流量大的线路上的车辆，方便了旅客.活跃了经济;三是改变车辆结构，提升公司竞争后劲，先后购进中级客车，豪华中巴车投入营运，深受旅客欢迎。在开展客货运输业务中.公司坚持以质量求生存，以效益求发展，主要措施是:1、货运采取合同运输协议形式，保证货主随要随到;客车在旅游旺季时，主动上门到工厂、学校组织包车业务，在逢年过节中，公司领导对有业务关系的单位采取走出去、请进来的方式.广泛征求用户意见，一直在改进服务工作。2、除配备专用稽查车一部、稽查人员6人外,在重大节假日期间,公司领导带队上路组织稽查,既查司乘人员私吞票款等违纪行为，又查客运服务质量的落实情况，促进了企业经济效益的提高。在机务管理工作中，公司坚持做到后勤为前勤服务，为一线提供安全可靠的运输保证，并注重从以下几方面努力、提升公司的素质:1、坚持客货车大修自己承担;2、新购搪磨缸机等机具，提高维修水平;3、自己设计、焊接移动式汽车检修台一座，为车辆检修、爱车例保提供了必要的设施;4、坚持对车辆的维修、保养质量及司机爱车例保质量做监督检查;5、坚持修旧利废，节约开支，降低维修成本;6、坚持车辆日行夜保制度，做到小修二保不过夜。在汽车机务管理工作中逐步摸索适应本企业的作法，以适应运输市场的需要。

　　公司在抓好企业运输生产的同时，还注重党员队伍的自身建设和职工的政治思想教育工作，相继开展了党内整风、“两清”和“双基”教育活动，使广大干部和党员增强了党性，坚定了信念，党组织的凝聚力和战斗力得到了增强，保证了企业党组织在企业中的领导和监督作用。从1988年一轮承包到92年集体承包期间，公司新增固定资产原值297.8万元，更新、新增大客车23辆，新增豪华中巴车3辆、小型面包车2辆、大货车8辆，新建内部油库一座，新建职工单元楼一座，建筑面积4320平方米，安排企业内部职工子女就业47人。同时根据上级职改精神，有9人取得了相应的技术职称,其中经济师3人,工程师1人,助理会计师1人，会计员2人,经济员1人，医师1人,完成营运收入1931.3万元，实现利税80.9万元，上交包干利润6.8万元，上交税金52.3万元，人均年产值2048.38元，个人收人平均每年增长5.6%，人员由分家时的156人增加到现在的274人,车辆由分家时的70辆发展到现在的93辆，年运输能力可达1500万吨公里，公司的面貌发生了变化，规模也扩大了，达到中型企业的标准。

　　在学习南巡讲话后,就如何转换企业经营机制,加快企业改革步伐，加大企业改革力度、深度，公司一班人通过充分酝酿，又描绘出改革蓝图，初步打算为:第一步，对保养厂按车公里提取保修费用，包干使用，节亏场、队分担，理顺行车与修车的关系:第二步，对客车队实行线路小额售票承包和定车定线承包:对货车实行单车承包、合股经营和租赁经营，充分调动干部职员的积极性、创造性、主观能动性;第三步，全部实行优化劳动组合，力争做到机构精减，人员精干。在完成以上三步走的同时，着重抓好以下两点:一是客运线路的开辟。根据稳定区间、巩固中线、广泛开辟长线的经营方针，准备在近期内开通枣阳、襄樊至北京的中级客车线路和枣阳至温州的客运班车;二是抓好车辆的更新改造，增加品种，力争大、中、小，高、中、低档次齐全，以满足广大旅客的乘车需求，同时为枣阳的经济建设再立新功，为企业自身的发展作出应有的贡献!